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阿里、亞馬遜新零售布局:進擊的盒馬與昂貴的全食

來源:第一財經日報 發布日期:2017-07-20

阿甲科技盒馬鮮生

修修改改了 18 個月后,侯毅終于敢把作業交給馬云看了。當然,親自出題的人不是馬云,而是張勇。上周五,馬云到盒馬鮮生浦東金橋超市逛了 40 分鐘,盒馬被低調隱藏了 18 個月的阿里身份正式曝光。

就當盒馬 CEO 侯毅還在為馬云的驗收做準備時,地球另一頭的貝索斯花了生平迄今最大的一筆錢。137 億美元收購有機食品超市 Whole Foods(全食超市),亞馬遜以這種反常的方式邁出了新零售的腳步。被視為遭受互聯網沖擊的一方,以沃爾瑪、Kroger 為代表的美國傳統超市忙著與打車軟件 Uber、Lyft 合作,嘗試為消費者配送食品。

無論中國還是美國,新零售都在被熱炒,也夾雜了不少八卦。侯毅的前東家是京東;為 Whole Foods 提供配送服務的初創公司 Instacart 是由亞馬遜的前工程師創建,不一而足。線上線下千絲萬縷的人脈聯系充斥著八卦故事,但背后的商業邏輯才是更應該去關注的焦點。

重模式、強自控的盒馬如果覆蓋整個上海中心城區需要至少開滿 50 家,如果未來采用第三方輸出的方式復制到二線城市可行嗎?要怎么保證品控?亞馬遜要怎么把 Whole Foods 的生鮮冷鏈為己所用?能與 Prime 會員整合好嗎?無論對于阿里巴巴還是亞馬遜,這都是它們不曾碰過的題目。

與亞馬遜此前對線下謹小慎微的嘗試不同,阿里巴巴至少在兩年前就開始積累線下零售經驗。今天業績出色的盒馬已基本上被零售業內人士視為目前殺傷力最強的新物種。但放在食品零售業這個浩瀚海洋里,盒馬打造的這艘新船仍要見識更多風浪。

釋放天性

公司白領金曉葉(化名)家住浦東,距離馬云逛的那家盒馬店一公里左右。她每周在盒馬 App 下單3~4 次,平均每次買 100 多塊錢的水果、蔬菜、海鮮或肉食。每個月在這家店花將近 2000 元。在盒馬后臺數據分析模型里,她已經算黏性很高的用戶,后臺的平均月復購率在4~5 次。

盒馬在上海已開出的 10 家店正在讓各自方圓 3 公里配送范圍內的一些年輕人產生購物依賴,但消費者的普遍第一訴求不是線上線下購買變得多么方便,而是對生鮮品質的可控。一位消費者曾因在盒馬的盒裝蔬菜里發現一只活的小蝸牛而欣喜。對于入口的東西,電商很難改變人們看一看、摸一摸才放心的消費慣性。人們對菜場更放心是因為心理掌控欲。

“人的天性會在某個特定環境下被壓抑,一旦有新環境就會釋放出來,對食品的安全感就是一種天性。”盒馬總經理張國宏對第一財經記者說。與日日鮮體系合作,盒馬每天從崇明、奉賢的源頭直采蔬菜,不賣隔夜菜。一般,生鮮的損耗率業內平均在 25%~30%,盒馬的技術可以控制在個位數百分比,這是保證新鮮度的重要原因。

說到天性層面,美國消費者的訴求也是一樣的。Whole Foods 超市對品質的追求甚至被詳細地寫進了它的年度財報里,比如“我們的鮮肉食品都經過動物福利評估,從未添加激素或抗生素,腌制肉中不含合成硝酸鹽”“我們乳制品里以及用于廚房和面包店的雞蛋都產自籠養的母雞”。一位生活在波士頓、剛從某美國公司中層位置上辭職轉做家庭主婦的華人張瀾說,如果按照價格把美國超市分成三等,最便宜的是沃爾瑪這類,而 Whole Foods 屬于最貴的那一類。它通常開在成熟的高檔社區,瞄準的是 young professional(年輕職場專業人士)群體。

第一財經記者 5 月份時在西雅圖的一家 Whole Foods 超市看到,一小方盒藍莓價格折合人民幣 70~80 元,一盒酸奶 20 元左右,一袋 5 只裝小面包的價格是 30 元。因為單價高,店內購物環境相當好,但顧客很少。根據 Whole Foods 的 2016 年年報披露,440 多家門店的平均面積為 42000 平方英尺,折合 3900 平方米。這與盒馬的單店面積(除去后廚部分)幾乎一樣。

但相比,盒馬的客群寬度與商品價格更“友好”一些。盡管一只深海帝王蟹可能要賣上千元,但這屬于低頻消費的招牌商品,人們買得更多的還是果蔬類。張國宏說,盒馬的蔬菜控制在菜場同類蔬菜價格的 90% 以下,基地直采模式砍掉了中間環節的溢價。這可以說是生鮮零售中最難的一環。

上周五陪馬云一起逛了盒馬后,阿里巴巴 CEO 張勇對第一財經記者說,馬云最關心的是從源頭到餐桌全程數字化問題,流程可視可控,還要保質保量。

現在,通過射頻識別等技術,盒馬做到了從食品進店、上架,到撿貨、打包、配送的全數字化,這更大的作用是提升效率,但對于從源頭到門店這一段的品控,只有對供應鏈源頭更強地管控才能把新技術與數字化應用下去。浦東金橋店一位店員從冷架上拿起一盒銀鱈魚說,魚肉在分割處理后馬上貼上一層膜(貼體膜技術),再抽真空,這樣冷凍后魚肉外面不會結冰,口感更鮮。顯然,沒有對供應鏈源頭的掌控,這項技術很難被派上用場。

配送的戰場

亞馬遜收購 Whole Foods 對美國零售業帶來的沖擊不亞于一次行業地震,有關雙方如何整合在最近一個月里引發了各種猜測。比較可行的是,提供生鮮電商業務的 Amazon Fresh 可以把分布在全美 440 多家 Whole Foods 門店當作“前置倉”,Whole Foods 成熟的供應鏈體系為網上下單的消費者就近供貨。亞馬遜的 Prime 配送及其升級版 Prime Now 還可以為 Whole Foods 配送到家。

亞馬遜從 2007 年就在西雅圖推出了 Amazon Fresh,但生鮮一直沒能成為亞馬遜平臺上的主力選品,上述在美國生活的張瀾也說不清到底哪些城市可以使用這個服務。這讓貝索斯看到了純電商模式在食品上的天花板。目前,Amazon Fresh Pick up(線下自提點)只在西雅圖開了兩家,Whole Foods 的門店是否會改造成自提點?至少留有這種可能性,但全美現在更火熱的是食品配送到家服務。

亞馬遜最大的線下對手沃爾瑪的轉型一直不見明顯起色,從去年開始它嘗試與打車軟件 Uber、Lyft 合作,解決社區配送問題,一同加入的還有擁有上百年歷史的美國連鎖小超市 kroger。沃爾瑪在中國選擇的合作方是京東到家,來自后者的最新數據顯示,全國有 12 個城市的 50 多家沃爾瑪已入駐京東到家,生鮮、食品干貨、個護商品是其中的熱門配送品類。

食品配送需求也讓美國涌現出很多類似于達達-京東到家模式的第三方配送創業公司,比如 Instacart、Shipt、Freshdirect 等,都在資本的追逐下爭相擴大覆蓋范圍。一直為 Whole Foods 提供配送服務的 Instacart 公司創始人就是一位亞馬遜的前工程師,亞馬遜收購 Whole Foods 后,與 Prime 存在競爭關系的 Instacart 顯得有些尷尬,貝索斯要如何處理這些第三方角色,整合還是排擠?更多會從成本與覆蓋的角度去考慮,而非感情用事。

與美國最后一公里配送高昂的人工成本相比,中國廉價的快遞正在“慣壞”消費者。上述浦東的金曉葉與盒馬的接觸路徑很具有代表性。2016 年 1 月第一家盒馬金橋店開業兩個月后,她和朋友偶然去店里吃飯,下載了盒馬 App 后,她就再沒去過店里,轉而都在網上下單。因平時上班忙,她看重的是能夠在指定時間里的半小時送達。眼下被資本加持的快遞自提柜業務解決了部分上班族的收貨問題,但生鮮食品顯然很難在自提柜里存放,這也是一些生鮮電商遇到的困難。

但盒馬的配送有時也讓金曉葉不太滿意,“過年的時候是高峰,有時候兩小時才能送到,天氣特別熱時也可能會延遲。”對于自建配送隊伍的盒馬而言,物流能力能否跟得上門店擴張的腳步,對消費者已經抬升起來的心理預期至關重要。

擴張與整合

盒馬與 Whole Foods 的新零售樣本各有難點,盒馬的挑戰在于,單店的成功經驗在隨著全國擴張,甚至未來輸出給第三方的過程中如何管理好品控、成本、快遞等;不同于在白紙上畫畫的阿里巴巴,亞馬遜是在現有的 440 多家 Whole Foods 門店基礎上做供應鏈整合。相比,亞馬遜在線下零售摸索的時間和經驗要弱于阿里巴巴,但阿里此前也是在試驗了一系列像零售通、淘寶便利店等業態不見明顯起色后才押注盒馬。

在門店擴張上,盒馬的確比較克制。從 2016 年 1 月開第一家店后,直到當年 10 月才開第二家,那之后的四個月里盒馬連開 6 家店,明顯提速,今年內計劃開出杭州店與深圳店。盒馬的意圖是先通過實體店建立消費者認知與美譽度,再把他們引到線上消費,成為黏性用戶,畢竟逛超市是低頻行為,而依托于 3 公里配送的網上訂單是高頻。越是成熟的門店,網上訂單的比例越高。這也得到了張國宏的確認。他透露,金橋店開了 18 個月后實現了盈利,網上訂單的比重達到 70% 左右,客單價快趕上大賣場。

租金和人員成本大概占盒馬單店成本的七成,除了快遞是浮動成本外,其他成本基本恒定。也就是說,當線上訂單達到一定比例(比如 70%)后,增長的銷售額與邊際收益可以抵消掉成本,讓盒馬單店迎來盈虧平衡點。盒馬的思路是用高效率產生的溢價去覆蓋高成本運作,背后還是對新技術的考驗,但現在的技術和數據量還不足以針對各家門店做豐富的差異化選品,C2B 模式還需時日。

接受采訪的幾位盒馬忠實用戶均表示,希望盒馬進一步擴大品類,蔬菜已經很豐富,但水果種類相對比較少,日用品就更少。品類擴張與門店擴張的節奏該怎么掌握,盒馬也沒有現成經驗。既然馬云說盒馬也好、無人便利店也好,最終是向第三方輸出新零售方案,那對于未來輸出過程中怎么進行品控、供應鏈共享程度多少,張國宏覺得現在談為時尚早。

之所以關注擴張問題,是因為盒馬的樣本目前在整個中國食品零售業的浩瀚海洋中只是一艘小船,自己造大船的同時能否教會其他合作伙伴造船,對零售改造更有意義。美國也如此,據食品咨詢公司 Technomic 的統計,在去年全美 7150 億美元的食品零售消費額中,來自食品(包括雜貨)配送的比例不到2%。

另外一個需要盒馬盡快落地的是會員權益。新老會員、消費頻次在盒馬這里還看不到什么差別。而擁有 8000 多萬 Prime 會員的亞馬遜已經構建了一個從時效配送到影音服務的會員權益體系,數據顯示 Prime 會員與 Whole Foods 顧客具有很高的重合度,亞馬遜買 Whole Foods 不是要把后者的顧客變成 Prime 的新用戶,而是通過 Prime 讓他們消費得更多,單用戶的價值更大。盒馬接下來會舉辦線下游覽等會員體驗活動,但這些都建立在消費者對盒馬品牌認可并產生依賴的基礎上。

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